Digital Leadership – eine Einführung

Der Begriff Digitalisierung ist in aller Munde. So fallen Schlagwörter wie IoT (Internet of Things), Drohnen, Cloud, Big Data, Industrie 4.0, Cognitive Computing, Digital Leadership etc. Neue Technologien lassen auch neue Geschäftsmodelle und –prozesse entstehen und beeinflussen gleichzeitig die Art und Weise der Kommunikation. Wie schnell die technische Entwicklung voranschreitet, dazu äusserte sich schon in den 60er Jahren Gordon Moore mit einem Moore’s Law: Er stellte die These auf, dass sich die Anzahl verfügbarer Transistoren auf einem Siliziumchip alle 18 bis 24 Monate verdoppeln würde. Diese These hat sich bis heute bestätigt. Und zwar nicht nur für Siliziumchips, sondern für die gesamte Computerleistung, Kommunikationstechnologien, Datenspeicherung und Software. Die Entwicklung nimmt also immer rasantere Züge an.

Aber nicht nur bei der technologischen Entwicklungen gibt es grosse Änderungen. Durch die Digitalisierung hat sich auch unser Wertesystem verändert. Vor allem spielen hier die Treiber von Social Media, Smartphone und Tablet-PC eine grosse Rolle, wie die Menschen untereinander kommunizieren. Immer mehr Menschen stellen Inhalte ins Netz. Es ist eine grundlegend andere Art und Weise der Kommunikation entstanden, jeder Empfänger kann jetzt auch ein potenzieller Sender sein. Kommunikation ist keine Einbahnstrasse mehr. Es wird untereinander kommuniziert, der passive Konsument wird viel aktiver.

Nebst der Technologie und der Kommunikation kommt als dritter Faktor der Mensch selber ins Spiel. Da gibt es zum einen die viel beschriebenen Digital Natives. Also die Generation, welche immer online ist, für die die online Kommunikation tägliches Brot darstellt. Sie sind sich an die Technologie von klein auf an gewöhnt und unterscheiden sich im Umgang damit von den Vor-Generationen. Sie sind aber nicht die einzigen, die sich mit der Digitalisierung intensiv beschäftigten. Auch viele ältere Menschen nutzen den Computer und das Smartphone, um eMails zu checken, Nachrichten zu versenden, online zu kaufen, zu bloggen, etc. Für diese grosse Gruppe wird auch die Bezeichnung Digital Immigrants (und die Senioren, eine Gruppe, die immer mehr das Internet verwendet, ist bekannt unter dem Begriff Silver Surfer) verwendet. Und zu guter Letzt gibt es noch die Gruppe derjenigen, die sich komplett der digitalen Technologie verweigern. Diese Digital Ignorants sind jedoch eine kleine Gruppe und werden wohl auf der Entwicklung immer kleiner werden und sind wirtschaftlich nicht gross von Bedeutung.

Wie schon Michael Porter, Strategie-Professor an der Harvard Business School sagte, ist es aus Unternehmens- und Managersicht wichtig, sich nicht auf die digitalen Technologien an sich zu fokussieren, sondern hinter die Technik zu schauen und zu überlegen, welche Veränderungen sich auf Basis der Digitalisierung ergeben könnten. Denn alle diese genannten Faktoren haben auch direkte Einflüsse auf die Arbeitsprozesse. Hier muss eine Wandlung des Managementstils stattfinden, aber auch wie, wie zusammen gearbeitet wird.

VUCA-Welt

Früher war es eher noch möglich, die Zukunft basierend auf längerfristigen Faktoren VUCApyramideinigermassen gut vorherzusagen. Heutzutage finden sich jedoch Führungskräfte in einer Umweltsituation wieder, die schnelllebig und manchmal auch schwer vorhersehbar ist. Diese Welt wird auch als VUCA-Welt bezeichnet. Das Acronym VUCA setzt sich zusammen aus den vier Begriffen Volatility, Unvertainty, Complexity und Ambiguity. Der Begriff stammt ursprünglich aus dem amerikanischen Militärjargon und hat sich in den letzten Jahren in der Managementliteratur etabliert. Das Führungskraft sollte man sich der einzelnen Elemente bewusst sein und in der jeweils konkreten Situation eines spezifischen Unternehmens prüfen, welche der vier Kräfte wo und wie wirkt.

  • V steht für Volatility (Volatilität bzw. Flüchtigkeit), d.h. also häufige Veränderungen oder sprunghafte Entwicklungen. Diese müssen nicht zwingend unvorhersehbar sein. Jedoch ist manchmal eine vorherige Absicherung auf solche Veränderungen nicht möglich, so dass man die Fähigkeit besitzen muss, für solche Situationen verschiedene Optionen zu haben und entsprechend flexibel und rasch reagieren zu können.
  • U steht für Uncertainty (Ungewissheit bzw. Unsicherheit). Es beschreibt also den Umstand, dass eine Situation nicht klar ist oder die Veränderungen nebulös sind. Eine solche Situation erfordert es, in Szenarien zu denken sowie mehr Informationen zu suchen und Aufwand in deren Interpretation zu stecken
  • C steht für Complexity (Komplexität bzw. Vielschichtigkeit), d.h. für eine Situation, in der viele bzw. vielfältige Elemente ineinander spielen. Es ist empfehlenswert, einen gewissen Teil an Komplexität durch eine gemeinsame Vision, gegenseitiges Vertrauen, geteilte Werte und klare Grundregeln zu reduzieren.
  • A steht für Ambiguity (Ambivalenz bzw. Mehrdeutigkeit), d.h. eine unklare, unscharfe oder sogar widersprüchliche Umwelt. Hier ist die Fähigkeit gefordert, Hypothesen aufstellen zu können und zu testen und aus den Fehlern zu lernen (ein trial-and-error Prinzip also).

Was bedeutet digital Leadership?

In einer VUCA-Umwelt ergeben sich andere Erwartungen an Führung – ein Paradigmenwechsel ist gefordert. digital leadership
So muss eine Führungskraft flexibel reagieren können. Ein pragmatisches Ausprobieren und Lernen ist oft erfolgreicher als detaillierte Analyse und Planung. Es gilt, eine grundsätzliche Richtung vorzugeben, in Szenarien zu denken, sich mehrere Optionen offenzuhalten, schwache Signale frühzeitig aufzunehmen, mit Lösungsansätzen zu experimentieren und sehr schnell aus den gemachten Erfahrungen – auch Fehlern – zu lernen. All dies lässt sich unter dem Begriff agile Führung subsumieren.
Es ist auch die Einsichtig wichtig, dass die Führungskraft nie allwissen ist. Es gilt die Stärke des Gesamten zu nutzen, das Kollektiv muss einbezogen werden. Hier ist sicherlich eine partizipative Führung ein sinnvoller Ansatz. Aufgabe der Führungskraft ist es also, einen Rahmen zu schaffen, in welchen sich Mitarbeiter entfalten können. Hierzu gehört auch, dass ein Digital Leader offen kommunizieren kann, offenes Feedback geben kann und auch selbst offen für Kritik ist. Zeitgemässe Führung ist somit vor allem eine offene Führung. Obwohl es Digital die Rede ist, ist es nicht die Erwartung, dass eine Führungskraft eine ausgewiesene Medienkompetenz hat – hierzu stehen Spezialisten zur Seite. Jedoch muss ein Digital Leader einen sicheren Umgang mit sozialen Medien haben und über die Entwicklungen im Bereich Digitalisierung eine Ahnung haben.

Als Erfolgsfaktoren für eine erfolgreiche Führung können summiert vor allem folgende drei aufgezählt werden:

  • Mit (grossen Mengen an) Informationen umgehen und die richtigen Schlüsse daraus ziehen
  • Kommunizieren
  • Strukturen schaffen und gestalten

Digital Leadership ist vielschichtig und kann in deren Aufgabe schlecht auf nur eine reduziert werden. Erfahrungsgemäss gibt es drei signifikante Bereiche, in welcher eine Führungskraft aktiv sein sollte. Dabei ist zu beachten, dass diese drei Bereiche untereinander nicht gewichtet werden können, sondern jede für sich selber legitimiert ist.

  • Leadership mit Hilfe digitaler Anwendungen
  • Führung von Digital Natives
  • Leadership während des Prozesses der digitalen Transformation

Leadership mit Hilfe digitaler Anwendungen

Email benutzt heutzutage wohl schon jeder, jedoch bieten die digitalen Anwendungen noch viel mehr Möglichkeiten, auch in der Unterstützung zur Führung. Einige Beispiele sollen verdeutlichen, wie mit digitalen Anwendungen ein Mehrwert in der Führung erzielt werden kann:

  • Dank Big Data zum Beispiel ist es möglich, innerhalb kürzester Zeit relevante Geschäftsdaten entsprechend aufbereitet zu erhalten.
  • Da alles rasch digital erfasst ist, kann es sofort auch gemessen und verglichen werden. Somit ergeben sich neue Formen des Entscheides, etwa eine auf Test, Measure & Adapt ausgelegte Kultur des kreativen Ausprobierens.
  • Dank Kollaborationssoftware können nun weltweit alle Mitarbeiter vernetzt miteinander arbeiten. Dies gibt auch der Führungskraft die Möglichkeit, einen Eindruck zu erhalten, was die Organisation im Ganzen beschäftigt.
  • Heute ist es möglich, seine virtuelle Präsenz persönlicher zu gestalten, also eine persönliche Profilseite mit Foto. Dies ermöglicht eine niedrigschwellige, soziale Interkation (z.B. über Likes). All dies gestattet Führungskräften, den Eindruck enger, persönlicher Beziehungen bei einer deutlich höheren Anzahl von Mitarbeitern zu erwecken, als es herkömmlich möglich wäre.

Strukturen schaffen und gestalten

Jahrzentlange waren starre, hierarchische Organisationsstrukturen an der Tagesordnung. Diese mögen bei der damaligen Umweltsituation auch gerechtfertigt gewesen sein. Wie weiter oben aber schon erwähnt, befinden sich die Unternehmen heutzutage einer Unstetigkeit gegenübergestellt. Dies erfordert entsprechende Strukturen: Nicht einer alleine kann alles wissen und als einziger für alle Entscheide das nötige Wissen haben. In jedem Mitarbeiter steckt das Potential, aktiv einen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten zu können. Jedoch müssen hierfür die Rahmenbedienungen gegeben werden – dies die Aufgabe der Führungskraft – sei dies z.B. durch einen partizipativen Führungsstil aber auch durch selbstgesteuerte Teams (Literaturhinweis „Reinventing Organizations“ von Frederic Laloux).

Leadership von Digital Natives

Täglich liest man von dieser Generation des Digital Natives, manch eine Führungskraft denkt vielleicht sogar, es handle sich hier um eine gänzlich neue Spezies. Dies ist wohl dann doch zu weit hergeholt. Denn Digital Native ist nicht gleich Digital Native. Es gibt durchaus Menschen, die 1985 oder später geboren wurden, die aber nicht grundsätzlich alle Autoritäten in Frage stellen, always-on sind oder ihr Leben Grossenteils ins Internet verlagert haben. Es ist also zu bezweifeln, dass jetzt in den Unternehmen Panik angesagt sein sollte, weil diese „neuen“ Mitarbeiter gleich kündigen werden, nur weil das Unternehmen kein hippes Enterprise Social Network betreibt.

Allerdings kann schon davon ausgegangen werden, dass die Generation der Digital Natives hohen Wert darauf legt, sich individuell ausleben zu können (wobei durchaus die ältere Generation der Mitarbeiter evtl. dieses Verlangen haben könnte – es ist also kein Alleinstellungsmerkmal!)., Dinge zu tun, die ihr persönlich wichtig sind und einen hohen Grad an Flexibilität haben. Basierend auf diesen Wertvorstellungen sind natürlich diejenigen Unternehmen im Vorteil im Kampf um jene jungen Talente, die ein entsprechendes Umfeld vorweisen können. Unternehmen also, die eine flexible und dynamische Arbeitserfahrung (Stichworte wie BYOD, Nomadenarbeit, agile Projekte, etc.) bieten, denen es gelingt, eine glaubwürdige und unterstützenswerte Vision zu formulieren und in denen jeder Mitarbeiter in der Lage ist, sich einzubringen und zu glänzen – nicht nur der jeweilige Vorgesetzte.

Sobald solche Talente an Bord sind, gilt es diese dann auch entsprechend zu führen. Spannende Fragen für Führungskräfte, die plötzlich Digitalspezialisten führen müssen, sind zum Beispiel: Wie führe ich, wenn ich nicht verstehe, an was meine Mitarbeiter genau arbeiten, aber weiss, dass es sich um wichtige Themen handelt? Welche Instrumente brauche ich, damit Führung unter solchen Bedingungen gelingen kann? Wie treffe ich in einem derartigen Szenario Entscheidungen?

Leadership während des Prozesses der digitalen Transformation

Die digitale Transformation ist für jede Organisation eine grosse Herausforderung:

  • Die Umwelt hinsichtlich digitaler Entwicklungen zu monitoren
  • Identifizieren, welche Fähigkeiten und Ressourcen benötigt werden – dies in der gesamten Wertschöpfungskette
  • Die notwendigen Fähigkeiten und Ressourcen aufbauen und vor allem die Mitarbeiter mit auf die „Reise“ nehmen
  • Die organisatorischen Rahmenbedingungen schaffen
  • Sicherstellen, dass all dies in einer agilen Form geschieht

Denn digitale Transformation ist letztlich die Fähigkeit einer Organisation, sich konstant an eine Umweltbedingung anzupassen, die sich mit hoher Geschwindigkeit ständig verändert, wobei das Ende der Entwicklung nicht absehbar ist.

Dies verlangt von einer Führungskraft viel ab. Zunächst braucht es die Einsicht, dass es sich bei der Digitalisierung überhaupt um ein relevantes Thema handelt; dann die Bereitschaft, die notwendigen Ressourcen bereitzustellen und zusätzlich noch den Willen, den Veränderungsprozess persönlich voranzutreiben.

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